2.对企业的组织、文化进行适当的调整，以减少实施的风险。汽车零部件行业分工细，流程的协作性强，流程控制与组织管理严密。对于流程的改动往往是“牵一发而动全身”，由此引起部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式（如：看板管理）对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果不能妥善处理这些问题，将会给企业带来负面影响。因此，企业应该通过BPR构建与战略相适应的组织与文化，并使得ERP在实施中遭遇最小阻力。
3.需要顾问的积极参与。在企业现行业务流程和ERP系统流程融合的过程中，ERP顾问扮演了重要角色。他们被称之为企业的“专业外脑”，不但熟悉ERP产品的各个细节，而且，在企业流程的优化方面也是专家。通过ERP顾问在BPR实施过程中发挥积极作用，将专业知识传递给企业管理人员，而管理人员在使用ERP系统的同时对这些知识吸收和巩固，转化为企业内部的知识积累，这无论是对ERP的实施，还是将来流程进一步优化都是意义重大的。
4.以点带面的实施策略。我国汽车零部件行业已经出现集团化的发展趋势。对于大型的汽车零部件制造集团，首先对试点企业进行实施，然后再将成功重组的流程向集团内其他企业推广，以点带面，不仅降低了实施风险，还可以显著的降低实施成本。这种实施策略在汽配行业有增加的趋势。
5.采用ERP已有流程，提高流程优化的速度和质量。比较成熟的ERP汽配行业版是汽配行业管理思想的结晶，它集成了专业人员的经验、知识和积累，具有很强的借鉴性。在企业流程优化方面，企业可以参照ERP已有流程，对自身的流程进行优化。实践表明，在正确选型的条件下，尽量采用ERP的已有流程，不仅可以提高流程优化速度，流程优化质量也非常好。
6.将BPR和BPI结合，不断优化企业流程。企业流程的优化是一个循序渐进的过程，虽然BPR带来了企业绩效的大幅提升，但是我们仍然不能忽视业务流程的不断改进。将BPR和BPI结合，有利于企业扩大BPR的优势，在整个企业营造一种不断改进，追求卓越的氛围，为下一步BPR的实施奠定基础。
三、汽配行业ERP实施中BPR的步骤
1.从战略开始。通过对市场环境的调查分析以及对竞争对手的对比，发现企业在响应客户需求、排产和成本控制方面的差距，找出影响这些绩效指标的关键因素，结合企业管理和信息化现状，制定企业中长期ERP和BPR实施战略。
2.流程问题诊断。对企业现有流程进行梳理，根据战略性关键绩效指标甄选关键业务流程，在ERP顾问和企业流程负责人共同努力下，对关键业务流程进行诊断，发现关键流程中的瓶颈或问题。
3.调整组织和文化。根据战略对企业的组织进行相应的调整，建立面向客户的扁平化组织，同时调整企业核心价值观，强调在响应客户需求方面的快速性，以及在排产和成本控制方面的准确性。
4.优化关键流程。在成熟的ERP产品的参照下，运用革新管理技术，对关键业务流程进行重新设计和再造，从而建立企业新的业务蓝图。
5.不断改进业务流程。在采用优化流程后，随着对新流程认识的不断深入和新需求的不断提出，对现有流程不断进行优化，使企业的竞争力得到不断提升。
综上所述，BPR是我国汽配行业ERP实施的重要组成部分，在企业实施ERP的过程中不可或缺，通过对我国汽配行业的流程进行改造和重组，使得ERP的战略竞争优势得以实现。汽配企业在ERP实施过程中，要根据自身情况，进行业务流程的重组，充分发挥ERP产品的管理潜力。只有深刻理解BPR对企业原有管理模式和组织文化的冲击，正确把握ERP的行动路径，企业才能实现管理的全面变革，使ERP的效率得到充分发挥。
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