美国福特在一份会议报告（Patton preston and Wnjcink，1997）对它直到1997年末期的以进展进行了综述，其中描述了它的主要改革目标：15天订货送货周期（原来商达60天）；更多的选 择；生产安排的稳定性；顾客配放安排的稳定性；以及把库存从86天减为43天。
订货运货过程的普遍特征可由福特变更的8个主要方面表现出来，福特公司的变革在朝着公布产品分布，地区性库有联营和生产安排是灵活性以及特殊的订货送货问题方面有了长足进步。这八个主要方面是：
·使用一致的时间始点和规则的生产和销售商业务计划
·销售商建议的订货方法的创立（福特提供了一个复杂的预测模型、该模型包含了许多产品需求趋动源，帮助销售发展可建立的订货系统，以便极大地促进生产容量的稳定性）；
·销售和生产计划部门使用一套约束方法进行的联合团队订货管理；
·有程序的装配线生产；
·允许销售商将交易“虚似”货物的以产品为目的的管理；
·允许销售商最晚在生产前八天改变汽车规格的某些方面的销售商订货修正案；
·地区性物流；
·汽车运输集散中心
关于其他一些案例，Mustang试验突出了组织角角和责任的变更。这八个主要方面的实施需要来自从经理阶层到销售，营销决策，配选、生产、购买和财务各 部门的变革。有趣的是，试验中工厂系统。改革的力度最小，只增加了三个功能——建议订货算法、销售商的业务规划工具和一个订货分配标准软件包。
Mustang试验的最初结果在简化订货和生产安排的稳定性方向立 见影。生产安排稳定性的改进非常显著，从用一周以上的时间完成许诺订货额的40%库存周转时间的大量降低也有望突沉。然而，到今天为止取得的可衡量的业绩 改进促使福特将在1998年加速采用像Tawrus这类的高产量 生产线。
优先权3—创建地区性库存区
类似地区性库存联营这样的配送变革是非常用吸引力的。这个概念比较简单，销售商的库存降到足以合面展示各类汽车，并提供预驾驶，销售货物则保存在库存区 中。这样顾客可以从一个更大范围的产品进中进行选择，但必须等一两天的交货期。根据福特的作法，在美国的一些地方，地区库存可使每辆车从沉在后配送成本中 节约法1000美元以上。这种方式需要由生产商来领导，在全世界有大量的优化储备调度的好例子。
在英国，如今大多数生产商将他们的汽车存储集中在一到两个地方，这样极大地解除了销售商之间来回运输的昂贵成本。第一步，引入物理库存联营，第二步，将这个概念扩展到包括待生产汽车的虚拟库存区。
佛罗里达州的卡迪拉克汽车储存试验提供了一个获得这种改进的一个记录完整的范例。正如表37.4显示的那样，卡迪拉克从顾客满意程度以及总体储存量减少中获得了收益。
实施地区储备的阻碍来自风险管理，特别是对于那些销路不好的汽车，也来自顾客把更多的存货与更好的交易联系起来的担心。最终汽车生产商不能承担现在实行的顾客服务的页面影响，而不得不寻找解决销售商的担心的方法。
优先权4——提高生产安排心灵活性
生产安排对装配线工厂和他们的供应网络都是非常重要的。随着全球化程度的增加，主要系统和部件的供应来自国外，需要较长时间，这时情况会变得更复杂。
它所带来的挑战是发展足够的供应链一体化，允许为不同的汽车选择准确提供不同的订货提前期，这些选择要依赖无需复杂管理的资源和配件。要做的第一件事是通 过改进订货交货过程获得生产安排的稳定性。接下来要做的是使包拓劳动力需要和物资运用的资源规划与生产安排同协作。过去，装配厂一般每晚都重新安排活动和 物料需要。看似矛盾以是，通过每周安排提高总体安排的税 性，更敏感的订货送货和生产安排过程可能每晚只需更少的重安排，这种每周的改进解决在加快装配厂和他们的供应商的努力中产生节约。
结论：
财所有汽车制造商的挑战在于统一他们的优先行动，建立像福特变固工作组那样的集中的小型试验，稳定扩大试验的范围，直到这种拉动模型从例外变成普及。很快 当销售商的销售员工和他们的汽车公司的销售、营销部门的人员发现带给顾客价值和满意程度所需的新态度、技巧和行为起不能使他们舒适时，必然会产生巨痛。那 些没有将精力集中在以顾客满意为基础的竞争上的生产商和销售商很快会发现，顾客正在离他们而去，而选择那些提供另一种供应链方式的同行。
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