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2003年注定会在中国汽车史上留下最浓墨重彩的一笔：东风与日产两大汽车公司进行了整合，按照50∶50的投资比例，双方成立了167亿元人民币注册资本的“中国汽车领域里规模最大的合资项目”东风汽车有限公司。
就在两家企业的当家人苗圩和卡洛斯·戈恩对未来充满美好憧憬时，阵痛与酸楚、委屈与愤怒，迅速缠住了这个汽车巨人前行的脚步，中国汽车企业的第三种模式遭遇了前所未有的考验。
其中，在合资公司中占有举足轻重地位的东风日产乘用车公司（以下简称东风日产），各种危机与积怨集中爆发：2004年，东风日产销量下滑10％，拱手让出了乘用车前十强的位置。
但是，这种模式本身并没有错误，无论是东风人还是日产人，就东风日产未来的发展方向和目标是达成了共识的。无法产生合力的根本原因，在于合资双方都有自己不同的成功模式。
痛定思痛，东风日产开始摸索适合于自己的经营模式，这其中的纲领性文件《东风日产共同行动纲领》，将东风日产带上了正途：2005年，东风日产销售量暴涨160％。
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研究东风日产的整合案例，我们应该将更多的精力投入在其合力求解的过程研究上。那份炫目的成绩单，只是这个过程的一个必然结果。
合资而不和谐
东风日产的前身是2000年问世的风神汽车公司，当初只是东风汽车集团与台湾裕隆汽车（日产汽车拥有部分股份）无心插柳的合作试验品。2300万资金起家的小企业当年投产当年赢利，三年中资产增长超过26倍。这曾经是风神汽车的天堂岁月。2003年，日产与东风全面合资，风神汽车被收入其中，更名为东风日产乘用车公司。风神汽车的总经理任勇也迎来了搭档，日产方面派出的总经理吉田卫。
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