1  供应链管理及国际汽车工业供应链管理的发展态势

    1.1供应链管理的基本逻辑

    供应链管理是对供应链中的物流、信息流和资金流及贸易伙伴进行组织、计划、控制、协调的一体化管理过程。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链的整体力量，达到供应链企业群体获益的目的。供应链是物流系统的充分延伸，是产品和信息从原材料到最终消费者之间的增值服务。供应链管理其实质是将物流与企业的全部活动作为一个统一的过程来管理。从局部寻优走向系统寻优，从供求关系转变为伙伴关系，从信息传递到信息共享，这就是供应链管理的基本逻辑。

    1.2供应链管理的组成部分及相互关系

    供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流和需求。需求管理不仅关注用户对所要获得产品的功能、数量和价格的期望，而且还要关注产品的多样性和可得性，以及在接受产品和服务的过程中客户的感受，包括客户是否觉得轻松，订单处理过程的透明程度等等。在把握用户需求的基础上，供应链上的领导力量组织供应商早期参与到产品开发过程中来，通过战略性采购不断改善质量、成本和服务。生产计划管理是供应链运作层面的决策。供应链通过共享的信息系统，使所有参与者同步掌握供应链的决策和日常运作信息，通过物流链的一体化运作，保证所承诺的客户服务水平得以实现，并在这个基础上不断优化物流链，不断降低成本和改善服务。

    1.3国际汽车工业供应链管理的发展态势

    跨国公司根据其全球战略需要，在全球范围内对生产和营销进行统一布局，以构建全球生产体系，即“全球化的意识，本地化的运作”。汽车跨国公司为了提高企业的核心竞争力，主要掌握核心技术研发和市场营销这两个高附加值的环节，而将生产、加工和一般设计都根据相对优势外包或转移到其他国家。汽车跨国公司通过采用全球生产体系，使汽车开发、采购、生产、物流配送、销售和售后服务走向全球化，逐步形成全球供应链管理，其宗旨是优化资源配置、提高资源利用率、降低生产经营成本、提高市场反应速度、增强全球竞争力。

    从采购领域看，各大汽车公司都实行战略采购策略。美国三大汽车公司建立了联合采购平台，既提高了规模效益，又可以联合培养战略合作伙伴。此外，美国三大汽车公司在商务部的组织下，参与到国家汽车创新工程的研发工作中去，做到资源和成果共享，合作开发新一代燃料电池电动汽车。丰田、大众、标致等汽车集团也着力培育自己的全球战略合作伙伴，形成自己的战略采购体系，所有的供应商和物流服务商都追随自己的核心企业在全球布局，对新产品开发和工业园区的规划进行早期参与，同步动作，形成长期稳定互信的战略合作伙伴关系。

    从需求管理的领域看，各大汽车公司都实施了客户关系管理系统，独到地把握目标客户的需求，为客户提供个性化的产品和服务。在欧美成熟的汽车市场中，客户一般习惯于通过汽车电子商务平台订购自己所需要的汽车，汽车公司通过大批量定制的模式满足客户的需求，同时提供客户所需要的金融服务，整个过程透明、形象、方便。

    从生产领域看，各大汽车公司都着眼于准时化生产方式，工业园区的建设成为一种时尚。在工业园区内，一般可以提供70％以上的汽车生产所需要的零部件，并由物流服务商进行统一的配送管理。奔驰公司的Smartwille汽车厂和丰田公司在日本的丰田汽车城是其中最卓越的代表。

    从物流领域看，各大汽车公司主要是运用同一信息系统对物流链实现一体化管理，并在此基础上通过优化使之不断精益，使整个物流链的反应能力不断提高，运行成本不断下降。各大汽车公司都在借助于专家团队和物流网络优化软件在不断优化自己的供应和配送网络。网络优化的软件代表工具有 TransCAD和Dismoo。Transcad是美国Caliper公司开发的专供交通需求分析的交通地理信息系统软件，既具有一般GIS的功能，又能够对交通问题提供空间决策支持系统的功能。美国通用公司在1999年就运用了TransCAD对其五大品牌的整车配送网络进行了优化，供应链的反应时问和运行成本都得到了改善。DAIMELER和CHRYSLER合并以后对其欧洲的整车配送网络进行了优化，主要是应用德国国立物流研究院开发的软件 Dismoo，配送网点由45个减少到30个，整车配送成本下降了20％。

    此外，由于供应链不断走向精益，供应链在应对自然灾害、恐怖事件、政治动乱和战争等环境风险时也就变得更加脆弱，因而以通用汽车公司为代表的跨国汽车公司都建立了供应链风险全球预警和应急机制。在风险出现征兆时发出全球预警，调整供应链各个环节的库存储备；在风险出现时，动用全球网络资源遏制风险造成的损失，保证客户的利益。

    2  中国汽车工业供应链管理现状及瓶颈分析

    一汽集团、上海汽车工业集团和东风汽车工业集团是中国公认的三大汽车集团公司，其旗下的一汽-大众汽车有限公司、天津一汽丰田汽车有限公司、上海通用汽车有限公司和神龙汽车有限公司是中国汽车工业先进水平的代表，本文以他们为研究对象，分析中国汽车工业供应链的现状及存在的主要问题。

    2.1中国三大汽车公司的供应链管理现状

    从商业模式上看，三大汽车公司目前仍以预测型的商业模式为主导，从趋势上看，处于从预测型的商业模式向反应型的商业模式过度的状态，与订单式生产相配合的管理信息系统都处于引进、开发和完善当中，相对而言上海通用汽车公司的电子商务工作处于领先地位。在不久以前，不管是中国还是美国，其实全世界都是生产在主导着消费。但如今在美国，供应链已经发生了很多变化：在美国有若干进入世界500强的消费品生产商，它们产品总量的80％都是被排名前十位的零售商买走的；也就是说，前十大的零售商已经控制了生产商。消费已经反过来主导生产，这是和过去完全不同的供应链现实。而中国的汽车市场一直处于生产主导消费的局面，特别是2002年、2003年的汽车市场井喷行情，销售增长率在70％左右，使三大公司都纷纷成倍扩大产能。然而，随着宏观经济调控的实施以及消费者逐渐回归理性，汽车市场的增速放缓，甚至在2004年下半年的某些月份同比实现了负增长，汽车市场的生产供应能力已远超过现实的需求能力，三大公司都遇到了相当的挑战。2005年年初，汽车进口配额制度取消，关税进一步下降，一个开放的买方汽车市场完全形成。目前，三大汽车公司都已经意识到预测型的商务模式已经成为历史，都在积极进行营销变革，通过建立反应型的商务模式来适应中国汽车市场的变化。

    从供应商体系结构的角度看，二大汽车公司都有自成体系的供应商系统，虽然有一定的交叉，但以集团行政势力为主导的垄断竞争状态很难打破。二大汽车公司在历史上都有一些汽车零部件公司，这些零部件公司也在自己的体系范围内形成了配套能力，在这个基础上组建了零部件集团公司。三大公司为了发展自己的零部件体系，从配套份额及奖励和扶持政策上均对自己的零部件体系有相当的倾斜。这种保护出现了明显的副作用，一方面全球采购和开放的合作体系很难发展，另一方面汽车零部件的成本和质量的改善速度都适应不了竞争的需要。

    在信息系统的应用和物流一体化管理方面，三大公司运用的比较成熟的是生产控制系统，三大汽车公司都建立和实施了准时化生产系统。上海的安吉天地以MILK-RUN的方式为上海通用进行准时化供货，武汉邮政局成立的第三方物流公司为神龙提供零部件的准时化的配送服务，长春市大众物流有限公司为一汽-大众提供生产支持服务，包括电子看板供货和货筐排序供货服务。上海通用汽车公司通过与安吉天地的合作，在整车配送领域引入了GPS管理系统，实现了信息系统化管理。一汽-大众和上海大众也在积极努力开发未来的商业流程，为订单式生产做积极的准备，并开始着手优化入厂物流(从供应商到供应商仓库)和出厂物流(从生产厂到经销商)，这些领域目前还没有运用信息系统实现一体化管理。

    2.2发展中国汽车工业供应链面对的主要问题

    2.2.1在国内缺少能够提供综合服务的物流集团公司。国内的物流企业基本上只能提供单一物流服务功能，且服务成本高，赢利空间小，在管理信息系统的开发和投入上明显不足，满足不了汽车工业供应链发展的需要。目前的局面是汽车公司直接管理几十家甚至上百家从事单一仓储或运输服务的物流服务公司，管理成本高，很难实现集约经营，客户服务水平的全面提升遇到了空前的挑战。虽然，国外的大型汽车物流公司想抢占这个物流市场，但是各种利益主体将经历一个比较漫长的博弈过程。

    2.2.2各汽车集团的本位主义管理行为导致物流服务市场出现了一定的割裂。比如，上海的安吉天地物流公司就很难打入武汉神龙和长春一汽-大众的物流市场，反过来也是如此。这种人为的市场割剧导致不能充分发挥物流资源的效能，突出的表现是物流车辆的返程空驶率非常高，导致物流的运输成本居高不下。有些汽车公司不去探讨如何通过公司间的物流业务合作降低运输成本，反而去想帮助运输服务商在各区域建立配货站降低运输成本，这都是狭隘的竞争观念所导致的经营问题。值得提倡的是，上海安吉天地与日本住友集团在尝试整车物流领域的合作，比如住友将本田车从广州送往上海，回程时可以将通用或大众的汽车运往广州。

    2.2.3电子商务运营的基本条件不成熟。电子签名法2004年刚刚颁布，消费者对网上支付的安全性存在一定的隐忧，汽车电子商务网站处于探索阶段，多数消费者不习惯而且也没有能力独立提出自己的个性化汽车订单，因此汽车公司的运营模式转变面临着诸多问题和不确定性。因此，中国的汽车公司必须找到一条有别于欧美的用户导向的中国汽车营销模式。

    2.2.4供应链网络规划和汽车生产工业园区规划滞后，供应链运行中的浪费现象比较严重。以一汽-大众为例，由于缺少整合，大上海地区、京津地区的零部件通过各种渠道分散独立地运输到长春，导致运输成本高，反应时间长，而且运输过程质量的稳定性较差。由于运输风险大，因而在长春的供应商仓库存储的库存也比较多，导致供应链的运行成本较高。此外，由于历史上缺少工业园区规划的概念，即使在长春本地的供应商的分布也比较分散。一汽-大众处于长春的西部，而多数供应商都分布在长春市的东南，少数已经落户于一汽-大众附近的高新区的供应商又搬迁到了长春市的东部，主要原因是东部的经济开发区出台了比西南部的高新区更优惠的招商政策。这种缺乏统一规划的布局，不利于准时化生产方式和共同配送的实现。值得肯定的是，吉林省结合一汽集团的规划方案，提出了在长春西南规划出100平方公里的国际汽车工业园，上海市政府也已经投巨资在安亭镇建立国际汽车城。如果这些规划得以实现，长春和上海将成为闻名于世界的汽车制造中心。

    3  中国汽车工业供应链管理的发展对策

    3.1提升中国汽车工业供应链管理水平的宏观对策

    首先，在开放的基础上，中国政府从宏观层面应制定积极的扶持和发展第三方物流公司的政策，比如实施税收优惠政策，减少对跨地域、跨行业经营方面的约束，引导物流公司向规模化、集约化和系统化方向发展，培育物流领域的“航空母舰。通过塑造现代物流集团公司，整合各行业功能单一的分散的物流资源，从而为中国汽车工业系统提供综合的物流服务，为实现供应链的一体化创造有竞争力的服务主体。

    其次，国家财政要加大对交通基础设施的投入，通过降低交通税费的征收水平来降低供应链的运输成本。这不但有利于提高我国经济的竞争能力，同时还可以优化大型物流集团公司的成本结构，加大对物流信息系统的投入，提高客户服务水平。再次，做好国家整体交通基础设施资源网络的规划，加快发展速度，突破资源对经济增长的约束，创造优越的供应链运行的宏观发展环境。

    3.2发展中国汽车工业供应链的微观对策

    三大汽车公司已经开始着手建立反应型的商务模式，具体的途径和方法主要包括：再造业务流程；优化工业园区的规划；引进和开发与反应型商务模式相适应的信息系统；尝试实施订单式生产模式，比如从高端汽车产品AUDI A6做起。

    优化入厂物流(从供应商到主机厂)系统，建立共同配送网络，对整个入厂物流系统进行一体化全过程的管理控制。例如一汽大众公司可以在大上海地区、京津地区、大长春地区等零部件公司比较集中的地区建立零部件配送中心，在各区域通过MILK-RUN方式进行货物集成，集成后送到区域配送中心进行整合运输或直接送到长春的物流配送中心。CKD零件也可以首先进入长春的物流配送中心，然后根据生产顺序信息，向一汽-大众的生产线实施准时化供货。这种整合恰恰需要能提供综合物流服务功能的汽车物流服务公司支持，而国内能提供这样专业服务的高水平物流公司还比较难以寻找。因此，我们必须引入跨国物流集团公司来迅速提高供应链运行层面的管理水平。

    优化出厂物流(从主机厂到经销商)系统，打破集团问的物流市场分割局面，建设各汽车品牌资源共享的整车物流服务网络。比如，上海安吉天地物流(TNT+上汽)已经与日本的住友集团实施合作，使上汽和广汽的物流市场走向融合，打造更经济、更富于效率的网络体系，这显然是值得推崇的竞合模式。

    4  结束语

    随着中国经济的持续发展以及中国汽车消费者不断走向理性和成熟，中国汽车市场的竞争必将日益激烈。中国汽车公司要提高自己的市场反应能力和降低运行成本，必然要在政府的支持和引导下倾心打造精益的反应型供应链，打破物流市场割据的僵局，整合国内外物流资源，塑造物流“航母”，积极推进电子商务，发展共同配送，不断提高我国汽车工业的国际竞争力。