旗标文具(深圳)有限公司(以下简称旗标文具)，是一家外资独资企业。经过几年的努力，公司已逐渐发展成为集研发、设计、生产于一体的现代化生产企业，产品远销欧、日等世界30多个国家和地区。公司现有员工500余人，新厂房修建完成后，有望在一年之内会扩充到1000人。
                                   
    2003年4月2日，旗标文具和深圳市一家ERP公司正式签约，开始实施ERP系统。合同规定，用5个月时间分两期完成整个ERP项目，第一期上物流模块，第二期上财务和成本模块。为了防备出现意外情况，允许总工期上下浮动一个月。合同中同时还规定一期工程做好之后至少要运行三个月没有出现问题才付给第一期项目款的70%，并且如果没有按照双方商定的验收办法在规定时间内完成，或者在上线完成年度的年终盘点之后，ERP系统运算结果不能和手工结果相符，该ERP公司应赔偿软件价值的50%。
                                   
    截至目前，旗标文具的ERP项目已过去两年多时间，仍然没有完成。“造成这种情况的原因很多，不过主要还是对方实施顾问人员频繁变动造成的。”旗标文具电脑中心主管颜复红认为。
                                   
    项目开始之初，ERP公司按照协议派出一个实施顾问小组进驻旗标文具。顾问小组有三人组成:系统规划工程师欧先生，软件工程师李先生，同时欧先生也是该ERP公司的业务经理。另外一个是担保人潘先生，因为这家ERP公司通过旗标文具老总一个朋友介绍，介绍的同时他们还出具了一份担保——第一，该ERP系统实施成功才收钱，第二，系统成功上线，却因为该ERP公司倒闭等原因不能完成系统的后期维护，担保公司愿意负责，因为该担保公司也是一家软件公司。
                                   
    为了保证ERP项目的顺利开展，旗标文具成立了专门的ERP委员会，由公司总经理和副总经理任主任委员，电脑中心主管颜复红任执行委员，其他各部门主管和部门经理为ERP委员，公司所有的中高层领导都参与了ERP委员会。同时以书面文件的形式向全公司公布，要求公司所有人员都必须服从ERP的安排，凡是达不到ERP项目建设要求，或者按照规定的ERP流程不能做到的都要处罚。另外，公司的计算机网络等软、硬件条件已基本稳定，达到了ERP实施的要求。
                                   
    旗标文具ERP项目实施从物料编码开始，因为之前的业务和ERP系统的物料编码要求存在很多不同，在确定物料编码原则以后，旗标文具在物料编码上花费的时间超过了ERP公司的预期，用了将近三个月才最终完成。接着开始输入一些基本资料，比如部门编码、操作员编码等一些静态数据。各项基本数据录入完成之后，系统开始试运行，各部门均表示系统可以正常运行。但是由于电脑中心人员太少，试运行得到的一些数据结果没有进行手工验证。
                                   
    物流模块完成以后，ERP公司提出结算第一期项目工程款的要求，旗标文具按照合同分期付款的规定付了70%。现金到位后，欧、李二人便被调到这家ERP公司在上海的分公司。在旗标老总的批准下，该ERP公司调来了第二批项目顾问组的人员。
                                   
    第二批项目顾问组人员包括技术总监张先生，张负责技术研发，也是该ERP公司的主要主管之一。张进驻公司之后，对于旗标方面提出的问题，以因为他和欧的项目交接不是很完整为借口，对很多问题拒绝马上解决，声称还要熟悉过程。一段时间之后，张对旗标方面提出的所有问题做了一个系统的规划，并对这些问题进行了理论上的分析，提出了纯理论的解决之道。“这些解决方法听上去确实很可行，但是结果是张没有做任何程序的修改，也没有做任何实际的动作，只解决了一些属于我们操作失误的小的问题，大的ERP方面的问题没有解决。”旗标文具电脑中心主管颜复红说。

 旗标方面提出的众多问题得不到解决，导致了后来安装的ERP软件对旗标的网络系统造成了损坏。“他们的ERP系统装在公司服务器上，将服务器域的活动目录破坏掉了，无奈之下只能重装服务器的软件系统。”这次重装颜复红花了28个小时才把问题解决，原先安装的ERP系统也进行了重装。旗标文具(深圳)有限公司(以下简称旗标文具)，是一家外资独资企业。经过几年的努力，公司已逐渐发展成为集研发、设计、生产于一体的现代化生产企业，产品远销欧、日等世界30多个国家和地区。公司现有员工500余人，新厂房修建完成后，有望在一年之内会扩充到1000人。
                                   
    2003年4月2日，旗标文具和深圳市一家ERP公司正式签约，开始实施ERP系统。合同规定，用5个月时间分两期完成整个ERP项目，第一期上物流模块，第二期上财务和成本模块。为了防备出现意外情况，允许总工期上下浮动一个月。合同中同时还规定一期工程做好之后至少要运行三个月没有出现问题才付给第一期项目款的70%，并且如果没有按照双方商定的验收办法在规定时间内完成，或者在上线完成年度的年终盘点之后，ERP系统运算结果不能和手工结果相符，该ERP公司应赔偿软件价值的50%。
                                   
    截至目前，旗标文具的ERP项目已过去两年多时间，仍然没有完成。“造成这种情况的原因很多，不过主要还是对方实施顾问人员频繁变动造成的。”旗标文具电脑中心主管颜复红认为。
                                   
    项目开始之初，ERP公司按照协议派出一个实施顾问小组进驻旗标文具。顾问小组有三人组成:系统规划工程师欧先生，软件工程师李先生，同时欧先生也是该ERP公司的业务经理。另外一个是担保人潘先生，因为这家ERP公司通过旗标文具老总一个朋友介绍，介绍的同时他们还出具了一份担保——第一，该ERP系统实施成功才收钱，第二，系统成功上线，却因为该ERP公司倒闭等原因不能完成系统的后期维护，担保公司愿意负责，因为该担保公司也是一家软件公司。
                                   
    为了保证ERP项目的顺利开展，旗标文具成立了专门的ERP委员会，由公司总经理和副总经理任主任委员，电脑中心主管颜复红任执行委员，其他各部门主管和部门经理为ERP委员，公司所有的中高层领导都参与了ERP委员会。同时以书面文件的形式向全公司公布，要求公司所有人员都必须服从ERP的安排，凡是达不到ERP项目建设要求，或者按照规定的ERP流程不能做到的都要处罚。另外，公司的计算机网络等软、硬件条件已基本稳定，达到了ERP实施的要求。
                                   
    旗标文具ERP项目实施从物料编码开始，因为之前的业务和ERP系统的物料编码要求存在很多不同，在确定物料编码原则以后，旗标文具在物料编码上花费的时间超过了ERP公司的预期，用了将近三个月才最终完成。接着开始输入一些基本资料，比如部门编码、操作员编码等一些静态数据。各项基本数据录入完成之后，系统开始试运行，各部门均表示系统可以正常运行。但是由于电脑中心人员太少，试运行得到的一些数据结果没有进行手工验证。
                                   
    物流模块完成以后，ERP公司提出结算第一期项目工程款的要求，旗标文具按照合同分期付款的规定付了70%。现金到位后，欧、李二人便被调到这家ERP公司在上海的分公司。在旗标老总的批准下，该ERP公司调来了第二批项目顾问组的人员。

 第二批项目顾问组人员包括技术总监张先生，张负责技术研发，也是该ERP公司的主要主管之一。张进驻公司之后，对于旗标方面提出的问题，以因为他和欧的项目交接不是很完整为借口，对很多问题拒绝马上解决，声称还要熟悉过程。一段时间之后，张对旗标方面提出的所有问题做了一个系统的规划，并对这些问题进行了理论上的分析，提出了纯理论的解决之道。“这些解决方法听上去确实很可行，但是结果是张没有做任何程序的修改，也没有做任何实际的动作，只解决了一些属于我们操作失误的小的问题，大的ERP方面的问题没有解决。”旗标文具电脑中心主管颜复红说。
                                   
    旗标方面提出的众多问题得不到解决，导致了后来安装的ERP软件对旗标的网络系统造成了损坏。“他们的ERP系统装在公司服务器上，将服务器域的活动目录破坏掉了，无奈之下只能重装服务器的软件系统。”这次重装颜复红花了28个小时才把问题解决，原先安装的ERP系统也进行了重装。
     “第二批顾问小组不是驻厂，他们约定一个星期来两次。如果有问题，小一点的如果他们能解决就会告诉我们怎么做，大的问题不能解决的必须等他们来公司的这两天才能处理，并且当天处理不掉他们就会说回去等系统规划部的人研究研究，再把解决方法再告诉我们。”旗标文具电脑中心主管颜复红显得有些抱怨。
               
    没多久，颜复红收到一封张先生的邮件，信中称他因为私人方面的原因已从公司离职，并表示颜复宏在ERP方面有什么问题仍然可以和他咨询，但以前公司的一切业务已经与他没有关系。
               
    无奈之下ERP公司又派了系统规划部副经理陈先生负责旗标文具ERP项目。陈接受旗标项目之后，先花了一些时间了解以前存在的问题，针对以前系统存在的问题自觉进行了程序上的修改，并且主动与旗标文具电脑中心主管颜复红探讨。旗标的ERP是以原有的MRP为核心发展起来的，陈认为MRP运算核心程序有问题，并且这些问题在旗标文具确实已经暴露出来，于是向旗标方面建议把原有的系统进行修改。这个修改前前后后花了将近半年时间，再加上以前因为编码浪费了两三个月，和上线的花费的几个月时间，一年多的时间就这样过去了。

    修改完成后旗标把第一期工程未付款项付给该ERP软件公司。陈先生在项目款到位之后也辞职离开了那家软件公司。陈先生辞职以后，该ERP公司又安排其系统规划部经理贾经理接受旗标的项目。
               
    旗标ERP项目就这样在断断续续中迎来了农历2005年春节。春节之后颜复红给公司写了一份报告，报告提出鉴于两年来这家软件公司对旗标ERP的实际情况，该公司对于旗标ERP的成功不会有太大的帮助，建议公司慎重考虑第二期的ERP项目。首先，时间已经过去了两年，比原来预计的长了四倍。其次，ERP的实施使得公司不仅没有减少人手反而增加了很多人手，此外也耗费了一些硬件设备。所有付出的总和都超出了原来的预计，而获得的结果却远远没有达到原来的设想。同时，由于旗标正在进行改制，记帐方式也将做一些调整，旗标文具最终决定暂停ERP第二期的财务、成本模块实施。
               
    工欲善其事必先利其器
               
    高维信诚资讯有限公司管理咨询事业部总经理 邵若明
               
    “工欲善其事必先利其器”，那么从企业信息化的角度来看，我们应当如何理解这句话呢?我个人认为这个“事”可以解释为“企业核心竞争能力”，而这个“器”指得就是“信息化手段”。

  那么又如何才能让信息化这个利器有效的为企业所用呢?这就是我们现在要谈的“利”的问题，“利”最少体现了三个方面的内容:第一是信息化产品本身的功能需要强大而且灵活，应当能够指导企业管理水平的提升并适应企业的不同管理需要，当前有很多软件产品因为本身功能的不足往往会要求客户必须这样必须那样，这就为信息化过程埋下了潜在的风险。
               
    第二是以信息手段改变企业管理和思维习惯的过程和方法论必须成熟有效，如果不能有效控制信息化过程中的风险并为清晰明确的项目目标服务，那肯定不会得到好的结果;第三就是使用者的信息化能力和信息化意识，只有使用者具备了足够驾驭信息化产品的能力并通过信息手段切实提升企业管理水平，这样的器才利得起来。
               
    从该案例的描述来看从一开始便埋下了失败的种子，而在项目实施过程中又未能有效回避主要风险，甚至出现了责任认知混淆不清的现象，因此项目能成功是侥幸而不成功才是正常的。主要风险点体现在以下几方面:
               
    非理性选择产品和服务方。项目选型过程不是进行仔细的需求与产品功能匹配、系统主流程演示确认，同时了解服务方以前的成功客户和长期服务能力以后做出的理性判断，而是盲目相信所谓的朋友或担保，这就难怪为何要签定明显不平等的合同条款了，借用莫文蔚的一句歌词:“也许承诺只是因为没有把握”。
               
    分阶段实施的陷阱。ERP对企业最大的帮助无外乎信息集成和高效处理，一般不要将物流和财务分开实施，即使一定要分期也要先确认产品和服务方以前是有类似的成功案例，而不能只从理论层面确认。一般情况下我们建议一期需要将物流/生产/财务等基本业务流程先运转起来;二期再扩展到所有业务单元或工厂，或是增加一些质量/设备/人事等辅助功能模块;三期再实现商务智能/客户关系管理等增值服务内容。
               
    所以比较好的企业信息化分阶段应该是基础规范阶段(数据/内控/岗位)-流程优化阶段(效率/职责/结果导向)-信息分析阶段(目标/预警/决策模型)。
               
    外部实施人员变动频繁。这方面的问题可分解为三方面来看，第一是项目周期过长导致服务方难以持续投入，“一鼓作气，二鼓衰，三鼓竭。”;第二是服务方缺少有效的项目管理和书面交接，换项目经理就是非常慎重和危险的事情，一般情况下项目经理的变动就是项目要出问题的重要征兆;第三是企业内部推动人员的知识转移程度不够，自我维护和驾驭系统的能力不足，也从客观上导致了一旦外部顾问变动就必然带来巨大风险。
               
    数据管理重视程度不足。任何一个ERP项目中的数据管理都是重中之重，而文具企业更是如此，因为编码和物料特性较多，如何准确高效实用的进行分类和编码，如何保证现有数据的准确和将来及时更新数据的流程和责任人等，这些都是非常琐碎但非常关键问题，一般建议项目组中应有专门的小组负责数据管理工作并对数据的全面准确及时承担重要责任，每天每周每月都要制定明确的进度要求并检查完成进度。
               
    用户方缺少强硬推动者。专业技术需要依靠外部顾问，但内部管理推进则必然需要企业内部管理团队，所以此项目的失败我认为最重要的一点是缺少一个强有力的企业方项目经理。此项目可能从一开始就注定是个失败的项目，但一个好的项目经理会在项目实施过程中通过自己的努力有效的推动并将项目质量保持在一个可接受的状况之上。