大众创业、万众创新的时代已经到来，它是推动中国经济继续前行的“双引擎”之一。现在，人们已经深刻地认识到创新对于国家、行业、企业的重要性，但很多时候，人们在创新时往往忽略了一个重要的因素，那就是“需求”。假如我们创新出来的产物没有任何用处，不能为用户解决问题，那创新的意义何在?创新的价值又何在?

　　通过和奥地利AVL公司CEO李斯特的交流，我找到了这家世界领先的技术服务公司基业长青的DNA。我深深地感受到，他们之所以能够获得成功，不仅是因为在发动机创新研发上拥有世界顶尖的技术，更是因为他们能够深刻地理解用户的需求所在，真正做到创新是为了满足用户的需求。在他们的发展过程中，真正践行了“只有按照人们的需求创新，才是最正确的道路”这一道理，这一点对于中国汽车企业的创新发展具有重要的借鉴意义。

　　——题 记

　　创新一定很难但它是最大的奖赏

　　李庆文：当今中国正处于重要的发展时刻，在今年的《政府工作报告》中正式提出“大众创业、万众创新”的概念。未来，创业、创新将成为中国社会、各行业、企业的主旋律，也是大家共同努力的一个方向。AVL公司是值得中国汽车界学习的创业公司，我非常敬重你们始终追求、崇拜技术创新的企业精神。你父亲当时依靠一己之力，成功创办了一家世界知名的科技创新工程公司，我觉得这种创业经历、经验和体会，对于中国年轻一代的新生力量或有一定学术成果的创业人士都具有启发和参考价值。希望你能概括介绍一下你们家族创业的过程，谈谈你们为什么能取得成功?

　　李斯特：讲起家族的渊源，我父亲于1926年~1932年在中国，任上海同济大学教授。他做了很多研究和工程项目，还发表了不少论文，那段经历对他来说是非常美好的回忆。尽管他后来到德国、奥地利创办公司，也担任过教授，但始终保留着对中国的美好印象。

　　我从父亲那里继承了四方面的精神：一是创新，这在创业过程中最为重要，一定要将创新融入血液里;二是为将来投资，即看准方向为将来而投资;三是坚持到底，当你找准前进方向后就要一往无前地走下去;四是要问对问题，就是在做创新和投资时，要对方向提出问题，这样你的方向才能找得更加准确。简而言之，首先就是要创新，然后是要找对正确的方向，义无反顾地走下去，中间可能会不断出现挑战，通过提出问题找准方向。这也是为什么现在AVL公司能够成为一家世界型公司的原因。我们每年都会把年收入的10%投入到创新和研发当中，只有这样才能让公司不断成长。

　　李庆文：这里有个非常关键的核心问题，像选择前瞻性投资，做新方向的投资，往往风险大、不确定因素多，中间一定会遇到很多波折。而只有很快收回投资，才能实现商业的循环。不知道在你的经历中，在做创新工作时有没有遇到波折或者暂时的曲折?如果遇到又是怎么应对的?

　　李斯特：很多时候我们发现，在做前沿性的研究时，即使它能够达到最终目标，也会和原来预期的相差很多。关键的问题在于，如果发生了这样的事，或者说已经投资了一段时间，发现没有满足预期，那该怎么办?是停下来还是继续走下去?这时就要靠一种感觉，如果你感觉未来没有它无法取得成功，就一定要坚持走下去。

　　举两个例子。一个是AVL公司的动态模拟分析技术，现在我们对于包括发动机、变速器、混合动力系统、电池系统的模拟分析已经能够精确到百分位后。但是之前这一技术并没有达到我们的期望值，经过10~15年的时间才成为能够实施的产品。再如，我们制造了能够抗900℃以上高温的人工水晶，以便进行燃烧分析和高温测试，而制造这种特殊的人工水晶花了20年时间，虽然中间也得到了政府或其他资金的支持，但主要还是依靠我们自己的投入。而且在制造过程中，遇到了各种阻力，很多物理学家都表示不可能成功，但最终我们通过坚持和各种方式的创新将其变为现实。现在这种人工水晶，不但用于我们自己制造的设备，也为航空航天工业提供服务，成为我们业务的一部分。所以一旦看准了，觉得将来必须依靠它才能发展，就要义无反顾地走下去。

　　李庆文：我非常钦佩AVL公司对科学技术执著追求、坚韧不拔的精神。在科学的道路上，如果没有这种顽强追求技术创新的精神是不会取得成功的，这也是为什么中国很多公司没有成功的重要原因。李斯特公司作为一个家族企业，每花一分钱都是你们自己的钱，还舍得把每年10%的利润投入到研发创新中去，并在关键技术的研发上，认准方向后坚持不懈地投入10年、20年，这非常值得我们学习。是什么让你们拥有这种坚韧不拔的精神，并能够下这么大的决心?

　　李斯特：很多时候，创新能够激起人的欲望。事情越艰难，这种开创性的创新或者说贯穿性的创新就越重要，这时就会激起人要继续往下走的决心和欲望。另外，从商业或是从成就的角度来讲，如果你攻克了一件很难的事，就会觉得这是对自己特别大的奖赏。事实上，如果一件事情很容易就能解决的话，也就不叫创新了，这个“创新”就对大家没有太大的作用。所以说创新一定是很难的，如果你对未来有一个很清楚的认识，意识到这个创新对你来说非常重要，完成这个创新对你来说是一个很大的褒奖，同时竞争对手或者后来者想做成功会更难，那你要是做成功了就是一种成就。

　　对我来说，最重要的并不是通过创新造出一个新事物，而是造出这个新事物以后，让未来的使用者觉得它好用。创新可以创新出很多新技术，但是如果不从未来使用者角度去看待这一问题，那这种创新对于社会、对于工业来讲就没有太大用途。所以在创新过程中一定要考虑将来的使用者可以用什么，怎样可以更好地运用它。

　　我认为创新有两个重要元素，一个是用户元素，即用户有什么需求，为什么要这些东西;另一个是创新元素或者叫技术元素，即不断提升技术，让它做得更好。这两个元素有的时候并不是统一的，并且互相之间经常在斗争。这是博弈，很正常，也很健康，一定要让创新在这种相互博弈中走下去。

　　所以总结起来，第一个是创新很难，但是只要看到美好的未来，知道创新对你是一个特别大的奖赏，是一种激励，就一定要坚持走下去。第二个是不能无缘无故地创新，技术创新后，在未来一定要让用户能够使用。所以说既是基本的想法、技术解决的方案，也要将其实用化。

　　李庆文：正是因为你们对创新有如此系统、全面的理解和把握，所以在创新的道路上能够一直前进，并且走得稳健、成功，成为领导者。中国乃至世界，都需要更多的AVL公司。遗憾的是，虽然中国汽车产业规模这么大，每年创造的盈利、利润也很高，需要的技术也很多，但是没有诞生像你们这样的公司，能够持续不断地沿着创新方向，为汽车行业、为人类创造出更好的技术，能够让用户使用的技术。

　　李斯特：在技术创新上，一方面需要为每一个客户做好服务，因为不同客户的需求是不一样的;另一方面由于客户需求的差异性，所以要在不断接受挑战和碰撞的过程中，把客户好的需求进行整合，形成一个系统。如我们与世界各地的很多汽车公司都有合作，通过不同需求的碰撞，可以激发我们的灵感，成为创新的重要源泉。

　　李庆文：你说的第二点非常富有启发性，一家世界一流的工程创新公司吸收了全世界在创新过程中的营养，体验并理解了全世界的服务对象，了解了客户的创新需求。正因为如此，使AVL公司创新的能力，变成具有为全世界客户服务的能力。这在中国有一句老话可以概括，那就是教学相长。

　　李斯特：实际上并不是我们整个公司都在做创新，而是在公司内部有很多小的业务团队，叫企业家团队，类似于你刚才讲的大众创业。这些创业团体由两大块组成，一块是从技术角度，我们叫应用方向;一块是从用户角度，叫市场方向，这些创业团体是相对独立的。我作为公司CEO，要保护这些小的创业团体的存在，只有这样才能涌现出不断的创新。大公司容易有一个倾向，就是希望把这样的团体整合在一起，有时候这是不健康的，过多的整合会破坏他们，容易失去方向。所以我作为管理层，就是要协调好各个创业团体之间的关系，让他们形成合力，最后出产品、出新成果，这也是构建公司内部的创新生态。

　　对行动要有紧迫感，对结果要有耐心

　　李庆文：作为一家跨国的技术服务咨询公司，你们的客户来自于中国、欧洲、日本等地。那么，在服务过程中，你们认为这三个区域的客户对于企业管理、技术方向的选择，以及合作过程中的态度，有什么区别?中国汽车公司应该注意哪些问题，在技术创新上应当加强哪方面工作?

　　李斯特：对于日本客户来讲，质量是最重要的事情，质量是先导，并且是最终目标。夸张点说，他们可以为了质量牺牲一切。对于欧洲公司来讲，需要找一个平衡，一方面他们追求很高的质量标准，但另一方面他们可以为了技术创新冒一点质量风险，最终在产品上达到一个平衡。如果创新和质量都达到平衡，就是最佳境界。应该说，日本和欧洲这两个方向都是对的，不能说谁好谁坏，都是很好的技术文化或者说技术方向。

　　而中国客户有非常强的时间观念，要求产品快速投入市场，这可能和中国的发展速度有关系。由于要求时间紧迫，或受制于预算的要求，所以耐心不够，有时候在质量或在技术创新上有所牺牲。应该说，这种牺牲要有一个度来控制，如果牺牲过大，产品有可能不会很成熟，或者说在技术上没有先进性，那么产品在市场上就不能获得很好的反响。中国客户的优点是很快，做什么都讲究速度，这样可以使产品很快进入市场，但是如果没有太多耐心的话，可能会出现问题。

　　李庆文：你说得非常正确，中国企业开发产品最大的一个问题就是缺少耐心，今后必须要克服这个毛病。中国经济进入新常态，也是针对这种急躁病，要给高速成长阶段形成的急躁降温，要耐心地把事情做好。一汽集团原总经理，现任东风汽车公司董事长竺延风先生曾经说过一句话，叫“耐得住寂寞二十年”，曾经受到很多人的批评，但这句话是对的。时间证明，耐得住寂寞二十年都短了，应该说耐得住寂寞三四十年，这样中国的汽车工业才能健康地、有品质地发展，我们现在的问题都是由于太急功近利造成的。中国的汽车界，现在也意识到了这个问题。

　　李斯特：如果你有一个美好的梦想和愿望，那一定需要有非常好的质量和技术作为保障，但是这会耗费很长时间。很多时候，人们的考核指标都会放在短时间内投入市场是否可以得到好的回报、丰厚的利润率，但如果只关注快速获取利润，那永远实现不了真正的梦想，无法持续发展。一定要深入地对自己的想法、对创新的东西进行深入考察，全面了解、分析它的价值，知道要花多少精力，然后再往那个方向矢志不渝地努力，这样终将会在合适的时间里获得好的回报，否则可能欲速则不达。耐心非常重要，这个耐心是对结果的耐心，而不是对行动的耐心。对行动要有紧迫感，对结果要有耐心。

　　给所有客户提供技术土壤

　　李庆文：现在外界有一种说法，AVL公司在和中国汽车企业合作的过程中，虽然给中国发动机方面的技术创新带来了很大进步，但只教会了开发某一个产品的能力，中国企业并没有学到持续开发的能力，这就是授人以鱼和授人以渔之间的关系。你怎么看待这个问题?

　　李斯特：没有“授人以渔”并不是我们公司的理念。一直以来，我们秉承的理念是在产品开发过程中，既开发产品，又教会客户的团队。如果出现“授人以鱼”这种情况，说明我们做得不够好，对此我们会进一步努力。

　　我们做一个项目，一定要对客户的团队成员全部进行培训，因为产品上市后，还需要不断完善，如果没有把参与项目的人员完全教会的话，他们就不能接手后续的工作，这对我们来说是失败的。可能我们早期的项目还没有建立完善的合作体系，所以会出现这种情况，但现在的体系已经非常明确了。从高层到项目管理层、到工程师的合作层面，全都是在一个团队工作，然后不断提供指导、提供全套的体系。应该说在AVL公司内部，现在这种培训体系、项目执行体系和客户合作体系在全球已经非常完善。和我们合作的客户中，至少有60%~70%的客户现在能够完成自己现有产品进一步的开发。

　　李庆文：中国有一句老话，教会徒弟饿死师傅，你们不害怕这种情况发生吗?

　　李斯特：这就回到了创新的问题。我可以非常明确地说，我一点也不害怕把所有的客户教会。因为我们每年把10%的营业收入投到前沿的开发领域，不断根据各种市场、法规的情况进行持续技术创新，从而让新技术带领整个市场往前走，这才是可持续研发业务的理念。并不是所有技术每个公司都要自己重新发明一遍，这会浪费资金、浪费社会资源，比如说AVL公司致力于的一些基础技术。整个企业界要做的是在这些基础技术上，进一步提升和创新，具有自己的特色。

　　李庆文：虽说青出于蓝而胜于蓝，但如果师傅不断学习、持续创新，还是比徒弟有优势。你们之所以能够成为一家持续创新的技术服务公司，最关键的是有一个基因，那就是永远把前瞻性的技术作为自己的方向。如果一个公司的DNA有了这种信仰，有了这种追求，有了这种宗教般执著的努力和奋斗，别人是没法追赶的。此外，你们还建立了鼓励创新的文化，形成一个创新的生态。

　　李斯特：从自然界来讲，我们有点像土壤，给所有的客户提供一个好的土壤，有一个公有技术，在这个土壤里会长出花朵。但是环境不同，在这个公有技术上的提升和改善也不同，所以长出的花朵是不一样的。我们会不断完善、改善工作方法和工作体系。

　　在工业4.0里数据最重要

　　李庆文：目前世界将进入新的发展阶段，如德国提出了“工业4.0”，中国也提出了“中国制造2025”。两者的核心内容，就是智能制造。AVL作为一家技术型公司，将如何应对这一轮新的产业革命和技术革命?

　　李斯特：智能制造并没有替代开发和设计，实际上这其中更重要的是如何更好地智能制造。智能制造的产品在开发和设计阶段，目标一定是要有最好的质量，给客户提供合理的使用成本、具有使用方便性、保证产品寿命，且产品容易维修。也就是说，智能制造是非常重要的事，但更重要的是在开发和设计过程中，要为智能制造做好准备，所以讲工业4.0的时候，一定要分清这两个概念。

　　工业4.0的智能制造，有四个重要环节。第一个是智能机器的流畅环节，第二个是制造生产环节，第三个是维修环节，第四个是用户使用环节。将来实现智能制造时，这四个环节的产品设计都要有一个信息反馈环节，因为要不断提升、改善产品，必须有反馈的信息，使之具有不断学习、改善的DNA基因，这就要在设计和开发阶段予以考虑。

　　在工业4.0里，数据是最重要的。所有的数据系统，包括数据链、数据反馈，最后都将形成大数据系统。很多公司都希望通过大数据系统分析的时候，得出和自己产品相关的重要结论。这个系统是透明、开放的，但有时候数据非常复杂，有可能选错了数据方向，最后结论就是错的。因此，找到准确、合理的数据进行有效的分析，最后形成对自己产品有用的结果非常重要。同时，这一结果还应该能够与合作伙伴共享，并与他们的数据进一步整合。这个过程需要开放、成熟的环境，这是智能制造很关键的一个环节。

　　李庆文：AVL公司的数据库让中国汽车企业很羡慕，因为你们掌握了很多宝贵的数据资源，而中国汽车公司目前最缺乏的就是数据的积累。对于一个汽车公司来说，数据管理非常重要。如果说财务管理、人力资源管理是企业的核心竞争力，那未来可能数据管理也会成为核心竞争力的一个要素。我认为丰富的数据库将是你们未来的核心竞争力。不知道你们如何看待并使用这些数据，在数据管理上有什么经验?

　　李斯特：在我们公司，数据分为两种。第一种数据是客户的数据，这是绝对保密的，不能和大家分享。第二种数据是深层的数据，是最新的研发成果，是创新过程中所产生的数据，它就像最底层的土壤，可能短期内不会对外公布。但在很多情况下，很多中上层的“土壤”实际已经公开了，如在客户那里这些数据已经“生根发芽”，此外在不断开发过程中，这些数据也会逐步公布。

　　在大数据时代，市场上公布的数据会更多，如现在有很多搜索引擎，当你搜索单独因素的时候，可以把它搜索出来，但却搜索不出相关性。也就是说，数据和数据相关的事情至少目前是搜索不出来的。因此，最重要的是发布数据后，找出数据的相关性，得出对自己有用的结论才是价值所在。即使有很多数据，但如果找不到和自己相关的内容，那这种大数据也没什么用。