8月8日，ITW 全球总裁兼首席执行官Christopher A. O'Herlihy圆满完成2025中国之行，先后走访上海、吴江、天津等地的事业部工厂，深入考察集团旗下各事业部工厂，实地了解业务运营与发展动态。

事业部走访

CEO参观汽车吴江工厂

CEO参观汽车吴江工厂

CEO与智能部件事业部管理团队合影

CEO试乘国产品牌电动车

CEO试乘国产品牌电动车

CEO与FEG团队合影

CEO参观高达天津展厅

CEO参观高达天津车间

CEO参观高达天津实验室

CEO与P&F中国举行员工大会

CEO参观P&F吴江工厂车间-生产线自动化改造

CEO面对面

CEO现场交流

行程中，O'Herlihy先生与各事业部近100位管理层及优秀人才面对面交流。他坦言：

“每次来到，我都倍感欣喜。中国团队的主人翁意识、责任担当与卓越能力有目共睹，更被实实在在的业务成果所印证——集团刚发布的二季报显示，中国业务同比增长15%，这一成绩离不开4300名中国区员工的辛勤付出，在此深表感谢！”

问答环节精选

问：刚刚与上海市市政府会面后，您对中国的整体环境有何看法？

Christopher A. O'Herlihy：这次会面非常积极。我向上海市副市长提到，中国地方政府在鼓励和支持投资方面的助力令人印象深刻。

早在20年前，我们与吴江政府合作建设聚合和流体化学（P&F）大楼时，就得到了极大支持，此后该工厂还完成了两次扩建。这种地方政府全力支持的态度，是在其他国家很少见的。

每次来上海，都能看到高质量基础设施的完善，公路、铁路和机场的升级让投资更便捷。若论上海的运营成本，结合其世界级基础设施水平来看，实则物超所值。更关键的是——这里汇聚顶尖人才，这正是企业成功的核心驱动力。产品、工厂、商业模式的运转核心都是人才。

在华投入方面，2020年以来我们已投资3.5亿美元，未来还将进一步加大投资力度。中国市场增长潜力显著，投资回报优于全球其他区域。尽管存在挑战，但凭借专业团队、先进设备和创新产品，长期聚焦客户服务，在华投资仍是难得的增长契机。我们将一如既往深耕中国市场，与团队携手精进，以优质服务回馈客户。

问：在智能电车转型浪潮中，我们的汽车零部件业务如何应对新技术与新渠道挑战？业务发展的制胜关键是什么？

Christopher A. O'Herlihy：汽车行业正全面迈向电子化，我们的汽车零部件业务也身处这场变革，面临技术与渠道的双重挑战。

这场转型始于2017-2018年，已持续约八年，核心是能源系统电气化与电动汽车崛起，其对行业的颠覆力度堪称空前，十年间鲜有行业经历如此剧烈的格局重构——市场主导者正在快速更迭，例如某些新型车企从六年前的小众品牌成长为占15%市场份额的头部企业，印证了转型机遇的价值。

支撑这些转型的核心，是我们对各事业部的充分授权：将决策权下放一线，依靠当地团队贴近客户、洞察需求的优势制定策略——总部难以预判区域市场细节，唯有一线团队能精准响应。

2019年，电动汽车相关业务在 ITW 汽车业务板块的营收占比不足1%，如今这一比例已达17%，略高于全球电动汽车16%的平均渗透率，中国市场表现尤为突出。

技术层面，我们已从机械解决方案升级为机电一体化系统，这推动我们重塑人才战略，从单一机械工程师招募，转向机械、电气、电子、软件等多领域人才组合。

对拥有80余个事业部的ITW而言，这种 “授权一线、贴近客户、敏捷应变” 的能力，正是穿越行业变革的制胜关键。

问：我所在的事业部因关税承压较大，若这种情况持续，公司从长期战略层面将如何应对？

Christopher A. O'Herlihy：ITW 在全球各地业务以“本地生产、本地销售”为主，但仍有10%的跨境业务直接受关税影响，需通过价格调整消化。宏观经济放缓也可能带来系统性风险。

我们应对关税的核心优势在于：本土化模式形成天然缓冲；产品差异化构筑定价主动权；定价权下放至各事业部，便于本地团队快速响应市场。当前挑战主要集中在运营层面，比如团队需投入大量精力进行价格回溯测算，供应链重组也带来额外的质量管控压力。

管理层在财报电话会中已明确：“现有关税措施不会影响本年度盈利预期。即便政策加码，凭借风险敞口管控能力、差异化产品优势及高效执行团队——他们从不等待指令，始终主动出击——我们完全有能力应对。”

问：众所周知CBI是我们的长期优势，您认为还需要发展哪些能力以强化这一优势？

Christopher A. O'Herlihy：内源式增长是ITW集团的战略核心，而CBI正是最可持续、可执行且影响深远的增长引擎。

我们借鉴十年前80/20业务流程的成功经验推进CBI：先制定顶层框架，明确创新质量标准；再通过教练式培训落地，并配置双轨资源——集团层面设业务板块CBI总监（类比当年80/20总监），协同事业部副总裁/总经理评估业务、驱动实践升级；事业部层面增强研发工程资源，聚焦技术开发与落地；同时加强战略营销团队负责市场机会挖掘。

过去数年，我们对创新的投入持续两位数增长，未来三年仍将加码，推动CBI增长从2018年1%、2024年2%，提升至今年2.4-2.5%，目标2030年超3%。

更关键的是，基于80/20的CBI创新更具备独特优势：聚焦高差异化的细分领域、依托成熟运营体系与领导力、精准发力低市占蓝海。我们有信心持续领跑。

问：在推进公司战略时，我们采取了多项举措，但仍面临两大核心挑战：一是如何平衡短期业务目标与长期增长目标的实现；二是对人才和研发的持续投入对利润的影响。能否请您给予指导？

Christopher A. O'Herlihy：这个问题非常关键，集团层面也在持续深入探讨。核心原则很明确：实现增长必须进行投资，但投资的方向必须精准聚焦。

我们的独特优势在于分权化的事业部自治架构：各事业部拥有完整经营权、独立核算体系，以及各细分市场的损益分析能力。这一架构如同战略罗盘，能清晰呈现利润来源与亏损点、增长引擎与停滞领域，以及资源投入的有效性。

基于此，我们将业务划分为三类并动态调配资源：对加速增长的 “绿灯业务” 重点投资；对市场升级的 “黄灯业务” 适度投入；对战略收缩的 “红灯业务” 剥离资源。通过资源再配置而非单纯依赖新增资金，正是突破当前瓶颈的关键路径。

问：作为一名女性，我注意到越来越多的女性加入ITW，这非常好。我想请教的是，作为机械制造业的企业，ITW为何如此注重多元化？

Christopher A. O'Herlihy：原因很简单——我们希望吸纳最优秀的人才。

公司自2011年正式启动多元化与包容性战略，并非跟风，而是深入思考后做出的选择：企业要释放全部潜能，必须打破性别、种族等限制，吸纳各类人才库中的精英，这是企业立足的根本逻辑。

战略第一阶段，我们设定量化目标：将女性领导力占比从11%-12%提升至30%；员工资源组织（ERG）从2012年的1个扩展到2024年的8个，这些ERG深度参与商业模式、客户体验等核心业务讨论，是员工职业发展的重要平台。调研显示，85%的员工认为ITW是理想雇主，这一比例在不同群体中高度一致。

去年进入战略下一阶段后，我们选择差异化路径来推进多元化发展：坚守多元化承诺，但从量化考核转为五项质化措施，核心始终不变——ITW 必须聘用最优秀的人才，这意味着要最大限度拓宽人才吸纳范围，而聘用的唯一标准，就是候选人是否足够优秀。

O'Herlihy先生此次中国行，传递了ITW 深耕中国市场的长期决心。从政府支持到基建完善，从人才汇聚到投资回报优势，多重利好构筑了坚实发展基石。

未来，ITW集团将持续扩大在华投入，深耕中国市场、携手团队，以专业与创新把握增长机遇，与中国市场共成长。