该成果是企业已成功实施流程再造项目的基础上，建立健全经营管理新机制，构建符合数字化企业，建立面向客户和面向车辆的销售订单管理和车辆全生命周期管理的企业信息系统创新实践。

浙江吉利控股集团汽车销售有限公司是浙江吉利控股集团有限公司的一级子公司。主要负责吉利系列（美日之星、优利欧、美人豹、自由舰、吉利金刚、吉利金鹰、远景）系列产品的国内市场销售和售后服务工作。

公司总部设在杭州市滨江区的集团总部。经过十年来的建设，现已成为一个网络遍布、机构完善、服务先进、理念超前的面向国内市场的拥有500多名营销人员的综合性营销公司。公司承担商务订单、整车物流、市场推广、网络建设、客户关系开发与维护、售后服务、配件供应等职能。公司在全国各地拥有授权经销商400余家（其中近200余家4S店），服务商600多家。2007年实现整车销售15万辆。累计销售吉利汽车近90万辆。

公司始终坚持“以客户为关注焦点，全面提升顾客满意度”的理念，在终端打造全新的销售形象、服务形象，从而使广大客户尽早实现汽车梦。公司建立了国内领先的400-886-9888全天候服务热线平台，拥有50余位坐席工程师，接受全国客户的咨询、投诉，回访全国用户，提供最新咨讯，进行满意度调查。

公司始终秉承集团“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的战略理念，继续发扬“敬业、创新、沟通、拼搏”的企业精神，高举六面大旗，为“让世界充满吉利”的远大理想而努力奋斗！

一、ERP项目的实施

1、实施策略

（1）实施范围：本次项目的应用主体包括吉利控股汽车销售有限公司及近400家经销商，覆盖了市场管理、车辆配置管理、订单管理、整车物流管理、经销商终端管理、财务核算及风险管理等业务内容。

（2）软件选型：在认真分析企业需求的基础上，集团选择了SAP公司的ERP系统—mySAP ERP 2004及其汽车行业销售与服务业务解决方案—车辆管理系统（Vehicle Management System，VMS）。MySAP ERP 是SAP的核心产品，它是目前世界上享有盛名的企业管理软件之一,功能包括了财务管理、销售管理、服务管理、生产管理、物流管理、项目管理、质量管理、设备管理以及与之相配套的企业工作流管理，基本上覆盖工商企业的主要管理业务，而且在软件的功能结构、技术结构、应用环境和未来体系的发展上都有许多独到之处。据统计，目前世界500强中有80%的企业在使用SAP软件，中国500强中有20％在使用SAP软件，尽管使用其投资是巨大的，但mySAP ERP已成为当今市场上最被广泛接受的企业应用软件。VMS车辆管理系统是SAP公司针对汽车行业专门开发的汽车销售和服务解决方案，它是搭建在mySAP ERP基础之上的，包括车辆配置管理、车型授权管理、销售供应链动作管理、经销商终端管理等业务功能，通过该系统的应用，可以实现车辆的全生命周期管理和面向订单交付（ORD，Order To Delivery）。

（3）项目组织策略：此项目在人力资源配置及职能职责界定方面采取了创新的模式。以往的信息化项目实施时，信息系统的专业人员作为项目实施的主体力量，而在本项目中则以企业高层管理人员—销售公司的总经理助理陈康作为项目经理，其负责公司整个资源配置及优化，具有高水平的管理思想、丰富的管理经验和创新意识。在项目组织方面，建立了三层有效的项目组织机构，三层的项目组织显示了公司上下对ERP项目的全力支持，将“一把手”原则落到实处，采取项目经理负责制，公司对项目经理充分授权，由项目经理对实施过程负全责。

（4）项目管理：

——完全应用了吉利的协同商务系统CPC来完成项目管理与沟通任务；

——任务管理；

——范围管理；

——质量控制；

——知识传递；

——激励机制。

这些新的管理方法的运用，对项目实施的全过程进行了有效的组织与控制，使项目实施做到标准化、规范化和高效率。

2、实施方法

项目实施采用了ASAP的快速实施方法。该方法论提供了项目管理的框架，并为项目执行提供了很多建议，被国内外多个项目证明能有效缩短项目实施周期。

3、实施主要内容

本次实施的SAP系统主要包括以下功能模块：销售与分销管理、采购物流、储运、财务核算、管理会计、风险管理，等等。所涉及的业务着眼于SAP系统全部的基本模块，满足了公司日常业务管理的需要。

该项目实施过程中，结合流程再造中的流程重组原理，项目组对公司基础管理工作和原有业务流程进行了优化，引入了适合吉利个性化需求的系统设置方法，进一步完善了企业管理及系统需求，确保了系统运行过程中的准确性，取得了良好的应用效果。

（1）带动公司基础管理工作向正规化发展：

①对公司组织机构进行了重新调整、优化，从适应业务需求与提高管理效率的角度重新审视与梳理了各自的职能职责，确立了风险控制体系。

②对车辆配置信息进行了全面的整理，既便于业务的操作，又保证了数据管理的规范性和集成性。

③梳理、规范、改善了超过85个业务与管理流程，涉及市场、销售、物流、采购、储运、财务、风险控制等企业经营管理的各个关键环节；对各流程所包含的作业的责任部门、工作步骤、触发事件、工作场所、业务逻辑等内容进行了明确规定，对各流程涉及的管理制度与考核办法进行了重新整理与细化，并以公司名义下发给各相关部门执行。

④强化了业务数据。明确了数据规范的归口管理部门；建立了集团级的车辆配置数据库。

（2）引入了ERP的先进思想，对原有业务流程和管理模式进行了优化，取得了良好的应用效果。

流程优化1：车辆选配管理

实施前：经销商在自行开发的分销系统中根据车型的公告目录下达销售订单，车辆选配信息用文本的形式描述，紧急订单和非常规车型订单通过传真、电邮等形式传递。

问题：经销商端的操作复杂，需要准确区分所有在销车型的公告目录，且选配信息用文本信息来描述，出错率高，订单管理部门的手工调整工作量大。

实施ERP后：经销商不需要记住枯燥的车型编码体系，而是面向车型和车型配置信息来下达销售订单，车辆配置与车型物料编码通过车辆配置引擎自动转换，经销商端的操作简便，订单基本没有操作出错。另外，订单中的配置信息可以直接与生产环节的零部件需求相关联，有利于做基于车辆配置信息（车辆特征）的预测计划。

流程优化2：准时化OTD（Order To Delivery）流程管理

实施前：销售部门接到销售订单后通过电邮的形式传给生产部门，销售订单中的车辆物料编码与生产订单中的车辆物料编码不一致，销售订单与生产订单没有关联。

问题：生产部门需要人工将销售订单转换为生产订单，生产计划人员的工作量比较，而销售订单管理人员则难以对销售订单的生产准备环节进行监控，由此可能出现紧急的销售订单还没有安排生产，不紧急的销售订单则可能车辆已经下线，其结果可能是，一方面，销售订单不能及时交付；另一方面，成品车库存居高不下。

实施后：一辆车一个销售订单，且销售订单、车辆采购订单与生产订单之间一一对应，生产部门只按销售订单需求组织生产，成品车库只接受有销售订单需求的车辆入库，销售订单管理与生产订单管理的职责非常清晰，避免了销售部门与生产部门业务不衔接，既保证了销售订单的及时交付，又有效地控制了成品车库存。