Jon Boyce：我刚来到中国，主要负责业务拓展这方面的工作。他是从CV被收购时进入PTC至今已经有13年时间了，

　　首先我将给大家介绍一下今天的日程，然后进行简单的自我介绍，最后给大家简单介绍一下电子价值路线图。大家肯定都听过上次PTC首席客户官Mark Hodges上次的价值实现主题演讲。Mark原来也在中国做了两年的中国区总经理，上次是高规格、概括性的演讲，这次我将给大家详细的讲解如何使用电子价值路线图。

　　首先为大家介绍PTC路线图的起源，PTC如何开始研发价值路线图的。然后是西方制造企业的商业趋势，尤其是欧洲的一些制造企业对电子价值路线图的看法。我会详细介绍PTC如何帮助客户使用这个电子价值路线图。我会给大家介绍一下曾经参与的两个项目，一个是汽车动力系统制造及工程方面的客户，一个是航空部件系统供应商，讲解它们应用价值路线图的真实案例。最后我将帮助大家练习一下如何使用价值路线图，我会把大家当成我们的客户，教大家如何使用，互动练习。

　　我将在中国呆两三年，希望未来有更多机会与大家交流。因为时间限制，我没有办法把所有的项目经验与大家分享，但是我有30年的行业背景，在进入CV公司之前，我在英国国防部的制导系统工作。

　　今天在座有很多年轻的面孔，相比我来说，我已经50岁了，快退休了，在中国的职位也许是在PTC最后的岗位。从1973年我开始工作的时候，最初接触到的CAD/CAM系统，最开始是画图板，其实跟原始的制图方式差不多，大家需要画一条线，或从模板中选一个圆，最初的制图都是用铅笔、钢笔在纸上绘图。我第一次使用的CAD系统，叫interactive form CAD 1，大家可以根据X坐标和Y坐标轴，指定两个点，然后在这两点之间画一条线。

　　在来上海之前，我负责PTC的北欧区服务运营业务，北欧区包括英国、爱尔兰、新西兰、瑞典、挪威、芬兰、丹麦、俄罗斯等。我之前经常在这些地区出差。现在我到中国，担任的是相同的职务。从1998年到2002年，我担任PTC负责空客的客户经理。

　　现在我介绍一下PTC的价值路线图起源，因为时间限制，我不会说明每个细节，但会介绍大概的情况。价值路线图的开发起始于2002年，现在的PLM也就是当时PTC的PDS产品开发系统，我们希望能够满足客户应用PLM的需求，在PLM环境中引导客户的应用流程，因此创建了第一个价值路线图。我们建立了一个团队，邀请了来自波士顿咨询公司的专家，大家知道波士顿咨询公司是世界上著名的咨询顾问公司，同时我们从PTC选出了4名员工，展开价值路线图的项目。

　　首先，我们从PTC内部进行咨询，因为PTC本身就有丰富的行业经验。我也是项目成员之一。我们还对很多管理学评论如哈佛商业评论进行研究，根据制造业相关的一些文章、案例、最佳实践展开图表调查，并进行研究总结。

　　2003年，我们的第一份价值路线图草稿出炉，我们将其拿给一些著名高校的教授，与他们一起探讨、审阅目录、内容、方法论和最佳实践，从他们那里得到了很好的反馈，然后我们根据这些反馈对路线图进行了修改。我们还把草稿拿到了麻省理工学院，麻省的两位教授Charles Fine教授和Steven Eppinger教授长期与PTC进行合作，他们对价值路线图进行了更进一步的探讨和改善。同时，我们还对一些美国和欧洲大客户的需求进行了调查。最后，我们跟一些分析研究机构，如AMR 研究, Gartner, DH Brown, CIMdata, IDC, CAR (汽车研究中心)一起，把第一个价值路线图的版本最终确定下来。

　　现在的最新版本是第六版，又变成纸质的了，在这之前我们曾经有过一个电子版。基于客户的反馈，我们了解到客户大多是工程师，他们还是喜欢看图纸，拿个红色的笔在上面做标记，因此最终我们决定还是回归到纸质的版本。

　　为什么从2002年到现在我们一共推出了6个版本，而不使用以前的第一个电子版路线图，我认为有两个原因：

　　时代在改变，世界在改变，我们必须更新自己的想法

　　PTC的PDS也在不断的进化，在使用性等各方面有了改善。我们收购了很多新技术，如产品服务信息交付的Arbortext进军动态出版，进军服装、制鞋及零售类的FlexPLM，还有一些产品材料分析，环保守规合规解决方案等。所以这是根据产品和市场的变化。也许在在未来6~7年内价值路线图会更新到12、13版。

　　下面我将介绍为什么PTC西方用户会对价值路线图这么感兴趣，也许有人会质疑，为什么你觉得这个价值路线图会对中国客户很重要呢？为什么中国客户应该对它感兴趣呢，下面由我来解答。
 
　　有四个非常重要的因素会影响欧洲制造业的选择。第一是如何简化商业系统；第二是如何使用商用成品，从而减少定制化；第三个是全球经济环境对制造业的影响；第四个是如何加速投资回报。下面我将对上述几点进行详细的讲解。

　　这是一个典型的欧洲制造业应用系统布局，这家制造业有30多年的历史，拥有众多不同的系统，有两个ERP系统，有SAP、CRM、PTC的PLM和另一家的PLM，还有一些自己研发的系统，而每一个系统都可能在公司存在了20~25年。对于离散型制造企业来说，首先必须具备两个核心的大系统，一个PLM，一个ERP。当然还有很多桌面应用系统，比如三维工具等，但PLM和ERP是最核心的。

　　这个企业多年来一直在改进自己的IT系统，但是会遇到很多问题。有些系统的编码或语言已经很老了，不是基于如java这种现在比较新的、通用的语言、甚至有些硬件系统也非常旧了，因此如何解决这些问题，使用如PTC提供的商用成品来满足升级的要求呢？

　　传统的欧洲企业一般都具有35~45年历史，建立了巨大的PLM、ERP系统，因为系统很庞大且难以控制，因此企业都叫这种系统为怪物，如何解决这个问题呢？我来到中国9天了，发现中国现在的经济很好，有很多新的企业，但很多新的公司在某种程度上犯着欧美公司以前犯的同样的错误，比如想自己研发软件，让厂商做一些定制化的系统，实际多年以后会发展成自己都控制不了的怪物。

　　一般当你谈到愿景和使命时，比如政府控制的业务就会有很清晰的愿景和使命，像中国要花费大量的人力物力来制造大飞机，以期能渗透到国际市场，与波音、空客这种公司进行竞争。如何从较高的层面来制定策略很重要。

　　首先一个任务需要具备愿景、任务和战略，相应的为了达成这些目标，需要有工程部、采购部、项目管理和制造加工等其他部门对这些任务进行具体的支持，这是从比较高的层面来看待这个项目。我遇到的欧洲客户都有很完善的流程，关于采购、客户反馈、设计成熟度拥有很完整的文档和设计流程。除了观察欧美的公司，我也去了韩国、日本等国家。比如丰田有很好的上层组织愿景、战略、组织架构。但是丰田也开始往这个图的下面展开，有自己的产品开发系统，也会有业内第一的产品开发系统，所有公司也会从这个愿景之下的高度看待自己主要的一些系统，进行定义，来满足这种业务功能的需求。创造出方法论和最佳实践。但是由于这些工程人员的老龄化，所以创造的这些方法论和最佳实践必须有个系统进行共享和传递。

　　在这个系统的最下层是一些操作层面的东西，比如培训和相关标准，最终用户和技术人员应该对这个层面的知识有所了解，中间这部分人就是中层，需要对公司的流程需要有所掌握，最上面是公司的管理层，需要对公司的目标、愿景、人物层面有所了解。PTC这个价值路线图能够做到，从上面的愿景到目标、流程一直到最终的操作，从上至下帮助客户梳理，把所有层面的目标和最后的具体功能进行连接，并且在这个过程中帮助客户确认某一个业务驱动力和需求的优先级，然后来进行操作。

　　商用成品是从客户的业务流程、技术需求这两个角度来出发的。那么PTC的责任是什么呢？我们希望能够与越来越多的客户达成合作伙伴关系，比如客户有一个具体需求，我们不是说根据客户的需求进行具体的定制化，我们是认为，如果客户有一种特殊的需要，我们宁愿在商业需求和驱动力之间增加一个项目环节，为他设计我们所想带来的功能，而不是帮助客户将系统复杂化，去创建那种更大的系统怪物。

　　大家都知道欧洲的经济在持续下滑，美洲有一点点恢复，大家可以从这张PPT上看到英国的经济还是直线下滑的，尤其是英国的制造业都不是很景气。但是这些公司都要继续生存，否则就会面临破产，所以会继续与PLM、ERP厂商合作，同时它们会注意在经济低迷的环境下，将组织结构更加的精益化，用更少的预算和更少的人员做项目。PTC的咨询人员就能独立的解决这些问题，不是像以前一样，PTC的工程师和咨询人员到了客户那里，跟客户的很多项目负责人进行讨论，大家一起合作来做这些事情，现在企业没有这么多人力和财力来延长这个流程。下面我将介绍价值路线图在这样的经济环境下能为客户做些什么。

　　在客户面临更少的预算和人员的情况下，仍要解决业务上面临的许多问题，我们如何让客户更加关注自己的主要业务，让PLM系统进行自动的升级，改进，解决系统里的问题？

　　大家看到的第一条曲线，是以前的一个产品投资回报周期，在90年代中期，做一个项目就需要3~5年的时间，投入上百万，上亿的美金。现在大家看到这三条小的曲线，说明企业需要有更少的预算，需要缩短项目的生命周期，需要看到更多的结果，产品的量产化。项目是一个接一个的进行。PTC会帮助他们划分出这些业务的优先级，然后让企业关注在主要的问题上。因此PTC创建了这个价值路线图。告诉客户第一步做什么第二步做什么，如何配置预算，得到最佳的投资回报。

　　下面教大家如何使用这个价值路线图。从上至下的方向来看，首先需要确定这些价值的机会，然后有相应的驱动力，这是从价值管理的层面上看。从下面看就需要流程、具体的功能实现具体的实施。这个路线图的第一部分是价值机会，是跟业务驱动力相对应的，每一个业务驱动力下面都有相对应的流程。大家现在看到的是一张概括性的图，针对所有离散型制造业，我们还有针对航空航天国防、汽车、服装行业特殊的价值路线图。图纸的背面是流程和相对应的最佳实践，这些最佳实践是我们根据长期与客户的合作总结出来的方法论。

　　首先这个愿景评估的全名叫PDS愿景评估，是我们跟客户高层比如CEO,CTO,CFO、CIO等高层，还有制造、采购部门的领导来沟通的一个工具。稍后我们会带大家做一个练习。价值规划主要是针对中低层级别的操作人员，使用记分卡功能，以及一些培训、研讨来实现。因此在协同、确认方面确保了流程和组织愿景的一个衔接。从这里就可以很好的对PLM系统进行实施，进行规划。

　　首先我从价值机会的角度来说，首先是增加客户喜欢的产品的市场份额，比如在快速消费品市场，面临巨大的竞争，比如iPhone如何与诺基亚或其他市场领先企业进行竞争，从而扩大自己的市场份额。从利润率的角度来说，为实现价格溢价而设计，比如企业拥有一个专利技术，比如创新设计了一个更高效的发动机，与应用到产品中能够提高产品的价值，也许这个产品产量很小，但是利润更高。

　　下面我给大家介绍一下我们汽车行业的一个客户案例，会从动力系统供应商里挑选一个真实的客户。这些供应商是做高性能的动力系统，如发动机，可能会把一个很大的发动机安装到一辆很小的车里，或者一个很小的发动机安装到一辆很大的车里。那么我将介绍一些真实的案例，来反映一些问题。引用的客户会使用假的名字，但数据都是真实的。

　　这是一个动力开发系统供应商的案例，我们对其23名来自采购、生产、设计、工程等多个部门的高层管理人员单独进行了访谈，包括其主要供应商。帮助他们对所关注的、需要改善的业务驱动力进行优先级别划分，然后挑出3~4个比较重要的。

　　大家可以看到这张PPT，显示了一个分析结果，对客户区分的级别来说，比如突破创新是8.5分，客户驱动的创新是8.0，排第三的是优化供应链，6.7分，第四个是价格溢价,6.6分。这些分数是怎么得来的呢？按三个部门来划分：工程、制造、管理。实际上这几个部门对每个项目的优先级所打的分是不一样的，比如排第一位的突破创新，工程部会认为是最重要的，排在第一，而管理部门会排在第三，而制造部门则不关心这个业务驱动力，但综合起来这一项的平均得分还是比较高的。还有6.7分的这个优化供应链，只有中间这个制造部门选择排在第二，其他两个部门都不是很在意这一项的优先级别。所以说我们调查的过程是希望各个部门之间能达成一种共识，这个打分也是最终各部门联合得出的结果。

　　第一列前三项是我总结出来的优先级别较高的价值机会，第二列是相对应的驱动力。之前介绍的这家客户与PTC合作已经有7年的时间， 为大众、福特等汽车公司提供动力系统。

　　下面给大家介绍一个A&D方面的案例，我们从国防领域选择了一个二级供应商客户。与前面讲的一样， 优先级战略的制定也是通过基于对高级客户的访谈，为实现价格溢价而设计达到8.7分，是优先级别最高的。这个客户比较特殊的一点是有23个比较大的业务部门分布在英国、法国、瑞士等很多国家，而每个业务部门从事的又是不同的业务单元，这个公司需要一个统一的PLM环境，所以PLM的建设也是跨功能、跨地区、跨文化的工程。

　　刚才谈到价值规划，从流程角度有一个企业流程的成熟度的定义和划分，首先一级是不完整的，琐碎的流程，知道第四级，可以整个公司内部、外部都进行统一的协调，运行一个完整的系统。

　　所以通过对客户进行访谈，我们就可以确定客户目前的流程成熟度，然后决定如何进行改进，确定目标流程的成熟度和达成目标所要采取的措施。从整个的价值路线图来看成熟度，图上左边这条蓝色的线代表客户目前的流程成熟度，和每一个环节的成熟指数，右边这条红色的线是我们要达到的流程成熟度目标。现在客户都要求快速实施规模较小的项目，比如客户说我需要某一天完成某个变更管理项目，但可能这一天是其某个新品发布的日子，这张图就是为了保证客户的所有项目都不发生冲突。

　　最底下的是公司根据重要客户的需求，各阶段必须达到的重要里程碑。然后依次是成功的标准，得到的回报，产品功能、流程，商业单位和价值机会每个要素在到达各个里程碑过程中的作用。

　　下面这张是平衡记分卡的一个样本，但是把以前的数据都去掉了。这一页是一些客户在最近的PTC美国用户大会上对价值路线图做了一些反馈。我们不希望价值路线图只是个药方，来告诉客户应该怎么做，而是希望通过跟客户的访谈和讨论，大家进行合作，达成某种共识，怎么来完成这些商业驱动。

　　下面我把大家当作公司高层，展开一个案例，来示范如何使用价值路线图。

　　下面这个例子关于一家北美消防车制造公司，在市场上一直占据着接近垄断的市场份额，但是从2003年开始营业额就开始急剧下降，因为很多竞争对手都在不断的壮大。为了解决这个问题，企业在4年内换了3名高层领导，但仍然不能挽回市场份额。总结来说，这个公司面临的挑战就是巨大的竞争压力，如何在市场上快速提供价格更低的产品。这个公司不能提供满足客户需要的产品，在第一页价值增长这块，有一个提高满足客户需求的能力。

　　大家看到的这一项有可能是企业的价值机会之一，大家可以从这个案例中发现，企业还需要更多的差异化产品，针对特定的团体来扩大市场份额。

　　这家企业另一个问题在于，其产品是高度定制化的，根据客户的需求，每辆车都不一样，水槽等部件的安装位置也会有所不同。在高度定制化下，如果一辆消防车出现故障，客户就必须给公司打电话，然后从美国佛罗里达飞到纽约，先对故障的部件做评估，然后再飞回去，生产这个部件，这需要六周的时间。而在这个过程中，消防车将有很长一段时间无法使用，这是非常麻烦的。所以在这种情况下，很多客户宁可不找原厂商去花费这么多时间，也许找一家修理店就能把车修好。高度定制化会涉及到今后的维护、运营各方面的问题。对应到路线图上增长这块，依靠设计实现持续收入链。

　　所以我们先根据这家企业的实际情况和面临的挑战界定了三个比较重要的价值机会。

　　我们以第一个以客户为中心的产品来扩大市场份额为例，横向对应的这些红色的小点是我们可以实施的业务举措，其中对应质量的一个举措是概念捕捉和管理，就是说这家企业需要对客户的需求进行更多的搜集和调查，然后把需求反映到产品的设计中。

　　大家可以从这一项看到投资组合管理覆盖了整个产品生命周期，从规划、概念、设计、生产到最后的支持和产品报废的整个过程。投资组合下面对应的是项目群流程化标准和投资组合看板。今天简单的教大家学习了一下如何使用价值路线图，但是现实的情况要比这个复杂很多，这个路线图为大家进行良好的沟通建立了一个基础和指导方向。

Q&A

问题：我觉得这个价值路线图是给企业的一个手段，这个手段也涉及了很多比如系统简化、投资回报这样的功能，所以它不仅仅是在PLM的范围内，也许超出了PTC产品覆盖之外，具体怎么去操作呢？

答：这个问题很有意思，你看整个价值路线图的规模，从产品的设计一直到全生命周期覆盖的范围，ERP系统不太能够从上至下或从下至上管理整个产品生命周期，PLM和ERP系统在某些方面是有重合，但对于不同的客户来说，比如军工、电子高科技客户，这两个系统可能存在于完全不同的业务举措、步骤、范围中。

如果有了这张图，就能比较清楚的看到客户需要在哪个阶段完成的PLM与ERP之间的数据转换，但对于不同行业客户如消费品和军工行业的客户在某个阶段进行的项目是完全不一样的。这张图告诉了客户如何将PLM和ERP系统进行衔接和转换，清楚的展示了各个流程。

问：最新的6.0版本与前一个版本有什么区别呢？

答：5.0版本是电子版的，主要的不同是从电子版回归了纸质版本，然后加入了物料清单的物质分析功能。

问：听完演讲，给我的感觉是PTC像是一个医生，不仅是做一个软件、系统，而是从更高的一个层面去帮助客户发现问题，并提供一些解决方案，给客户一些建议。这个价值路线图是从西方的客户案例总结出来的，那么中国市场有一些自身的特点，PTC的价值路线图如何更好的使用中国制造业客户的需求呢？

答：PTC这些年在中国发展非常迅速，大概4年前我们在中国只有100人，现在已经达到接近700人的规模。我最大的孙子已经15岁了，我的女儿也36岁了，估计比在座各位年龄都大，我想说的是，我在这个行业有丰富的经验，但同时也在不断的学习。我到中国来也是为了学习一些新的东西。

首先，中国客户肯定是有自己特殊的需求、结构以及运作方式。PTC也在试着改变与客户的合作方式，以更好的适应客户的需求。同时，我希望自己也能变得更加的全球化。

另一方面，中国的经济在快速的发展，但如果发展太快，也可能会犯发达国家已经犯下的错误，比如建立一种非常复杂的系统。比如我们的商用大飞机这个公司，刚刚组合的比较完善。这个公司机构很复杂，会希望自己做一些庞大复杂的系统来应对各种问题，这样可能会造成一些资源的浪费。PTC不是把所有外国企业的最佳实践机械的套到中国企业身上，我们也是要根据中国企业的情况来进行调整。所以两方面，PTC能够给予中国客户最佳实践，同时帮助他们避免走发达国家走过的一些弯路。

问：可能国外企业很早就出现了协同和集成的问题，中国客户会滞后一两年。价值路线图虽然能够从业务、流程的角度挖掘出来一些问题，但是PTC 有Pro/E，有Windchill，本身Windchill就是一种比较庞大的系统，Pro/E是一个工具型产品，实际上，对于一个有了更多异构系统的企业来说，PTC未来能够提供一些什么样的技术和产品来帮助它们？

答：这个图只是一个反映行业趋势的窗口，刚才演讲的PPT中就有Windchill最佳实践，比如你要做一个变更管理项目，在Windchill里面如何运行，既可以使用图上提供的最佳实践，也可以进行定制，让产品满足更多的特殊客户需求，然后达到客户所希望的特定目标。总的来说，这张图主要是跟客户开展沟通的一个工具。

PTC每年都有一笔预算来专门开展客户需求调查，比如客户在Windchill系统范围内有什么新的需求，我们就让产品更好的向这个方向发展，或者增加新功能。也许我们会发现有某些新的市场需求PTC并不能能好的满足，那我们会把这个需求反馈到美国的研发中心，对产品作出改变甚至开发出新的产品。我们未来的目标是使开箱即用的功能也完全能适应中国客户的需求，比如中国的绘图标准、国家规定等，这是我们长期努力的目标。

PTC有一个组织叫客户董事会，客户董事会成员包括美国航天局、洛奇马丁等大客户。我来中国的一个首要目的就是能够建立一个吸收客户建议的中心，让客户与PTC的研发进行接触，寻找产品的改进方向。在中国优先级比较高的是造船行业，我会跟中国众多船企大客户进行沟通。

问：PTC从2002年开始做路线图，那时刚推出PDS的概念，后来又有精益制造，如果把PDS、精益制造、价值路线图看作三个节点，那么这一系列节点背后都包含了很深的技术，这些背后的技术对Windchill产品和市场有什么推动呢？

答：我很同意你的观点，在未来PTC可能会针对不同的行业开发出各种生命周期管理产品。比如针对军工、汽车、造船行业都需要有不同的系统特点来满足行业客户的需求。比如精益产品研发，汽车行业的需求就大于造船，因为精益主要用于量产行业，而于中国潜艇制造企业对精益的要求就比较少。我们的产品开发解决方案要担负起这个责任，给产品更多的倾向性。比如Windchill以后可能会像冰淇淋一样，拥有香草味的、巧克力味的等等。

问：PTC花了这么多精力财力来开发这个价值路线图，会不会担心被竞争对手利用呢？

答：我们对此也很小心，想尽力确保知识产权的安全，我们原先的电子版价值路线图就设置了许多安全防火墙装置，防止竞争对手抄袭。但是我认为这个路线图不仅仅是一张纸，包含并体现了PTC员工的工作态度、公司文化和组织结构，所以不是那么容易被偷走的。我们的竞争对手明天就能拿到这张图，进行复制、定制化、还能改成自己的版本，但是它们复制不了PTC的企业文化、我们为客户带来的价值以及我们整个的组织架构对流程的支持。

问：我在这张图上看到绿色部分越来越多，以前都是由工程比如用Pro/E进行设计来推动整个研发流程，而现在Windchill参与的越来越多，产品本身的研发流程跟以往相比是否有很大的变化？

答：你的观察很正确。Windchill虽然有很年的历史，也已经是比较完善的一个系统，但相对Pro/E来说是还是很年轻的。由于全球产品开发的趋势，越来越多的管理层开始关注协同。PTC在六月初也发布了一个“闪电计划”，也会针对工程部分做很大的改进，但目前并没有公布具体的细节，只是一个概念。我们会在十月底发布，到时候你们会听到很多有意思的信息。

问：我观察PTC新发布的产品路线图，以前Pro/E，Arbortext，Windchill等产品都是并列的，这次是以Windchill以核心，其他产品围绕在周围，是不是我们会越来越多的把管理注入设计流程？

答：就像我刚才说的，我第一次看到CAD工具的时候，就是在两点间连一条线，但是现在市场上已经出现了Pro/E，还有Solidworks，CATIA等等三维设计工具，这些工具的功能都很强大，也有不同的侧重。但是随着产品越来越成熟，产品的复杂度在增加，从管理层面来说，产品与管理也联系的更加紧密了。比如我现在回顾1965~1970年这个阶段，人们能用画图板的两点间连一线的功能设计出汽车，会觉得不可思议。但是现在汽车越来越复杂，机电一体化，因此更强调管理的重要性。比如iPad的生命周期也许只有1年~15个月，苹果在iPad之后又要开发新的产品，所以研发周期的缩短也对管理者提出了更大的挑战，因此可以看到大家对研发管理越来越重视了。